공존하는 기업생태계, 올바른 동반성장

공존하는 기업생태계, 그 중심엔 상생이 있다!

 

 

 (사진출처 : 다음 블로그 건강해지자) 

  

최근 동반성장지수, 초과이익 공유제, 성과공유제와 같은 중소기업 정책이 사회적으로 큰 이슈로 대두하고 있습니다. 이러한 정책들은 모두 대기업과 중소기업이 함께 경제를 이끌어가기 위한 상생 방안으로 제시되고 있는데요, 그렇다면 대기업과 중소기업의 상생 협력이란 무엇을 의미하는 것일까요? 상생협력이란 각 기업이 파트너 기업과의 상호 목표를 위해 협력하는 행동을 의미합니다. 단순히 선도 부문에서 취약부문으로 일방적으로 소득을 이전하는 기계적인 방법과는 구분되는 개념이 아니라 대기업과 중소기업 간 상호의존성을 증대시킴으로써 서로의 발전을 견인하는 것으로 이해할 수 있습니다. 그렇다면 중소기업과의 상생을 위한 대기업들의 노력에는 어떠한 것들이 있는지 알아볼까요?

 

CJ의 한 발 앞선 상생 프로젝트

 

(사진출처 : CJ그룹)

CJ그룹은 다른 기업들보다 앞선 상생 프로젝트를 진행 중입니다. 다른 기업들이 초기 단계라 할 수 있는 일손돕기ㆍ기부 등의 사회공헌 형태에서 머무르고 있을 때 CJ는 더욱 실질적이고 구체적으로 중소기업들과의 상생을 도모하고 있습니다. CJ그룹의 거래업체 대부분은 높은 수준의 품질이나 혁신적 기술로 무장한 중소기업들입니다. 하지만 이들은 지역적 한계를 극복하지 못한 채 사업규모를 키우거나 안정적인 영업을 하는 데에 어려움을 겪고 있는데요, 이런 업체들을 위해 CJ는 전국·해외 유통망을 설치하고 홍보 및 판매를 대행해주고 있습니다. 아울러 맛ㆍ위생 등을 개선하는 전방위 컨설팅을 제공해 제품의 품질과 안전까지 업그레이드하고 있습니다.

 

현재까지 CJ 지원을 받아 지역구에서 전국구로 도약한 토속 브랜드는 무려 70여 개 입니다. 대표적인 사례로는 경남 창녕 막걸리 '우포의 아침'이 꼽힙니다. CJ제일제당은 막걸리 제조업체 '우포의 아침'과 손잡고 유통망을 전국은 물론 해외로까지 넓혔습니다. 그리고 상생ㆍ동반성장 협약을 맺은 지 무려 1년 만에 우포 막걸리 취급점은 120군데서 2,000군데로 늘었고 월매출도 1,000만 원에서 1억 6000만 원으로 급증했습니다.

 

이렇게 중소기업은 대기업에 의존을 하며 더 큰 시장으로 진출할 수 있는 기회를 얻고 있습니다. 그런데 그 관계는 단순한 갑을관계나 상하 비즈니스 관계가 아닙니다. 대기업은 중소기업을 도와준다는 개념보다는 서로 함께한다는 개념에서 상생을 이루어나가고 있습니다. 그 예가 바로 GS 칼텍스의 상생 정책입니다.

 

존중과 배려의 상생, GS칼텍스

  

(사진출처 :이데일리)

 

GS가 추구하는 상생 경영은 협력회사를 단순히 거래 대상으로 보기보다 서로서로 발전하는 성장의 파트너 인식하는 데서 출발합니다. GS칼텍스 역시 건전한 기업 시민으로 업종에 맞는 맞춤형 지원을 하며 상생경영에 나서고 있습니다.

 

(사진 출처 : 티스토리 티끌모아태산)

 

GS칼텍스의 가장 대표적인 상생 정책은 단연 ‘100% 현금결제’입니다. 이는 협력사의 자금부담을 덜어주고 최대한 원활한 자금 회전을 유지할 수 있도록 제도적으로 마련한 것입니다. GS는 거래가 이뤄짐과 동시에 신속하게 검수를 하고, 하자가 없으면 납품이 이뤄진 후 일주일 이내에 현금으로 대금을 지급합니다. 이를 통해 협력회사는 자금 회전력을 확보하는 동시에 어음할인을 할 경우 발생하는 손실을 최소화할 수 있습니다. 아울러 GS는 협력업체가 공급하는 제품의 가격구성요소가 합리적이라고 판단할 경우 선급금과 중도금을 지급하고 있습니다. 지난 1997년에는 국내 최초로 협력사의 지정계좌에 자동입금 처리할 수 있는 시스템인 ‘입출금 자동화 시스템’을 도입했습니다. 이를 통해 협력사는 수금을 위해 회사를 직접 방문하지 않아도 돼 업무 편의가 높아지게 됩니다.

 

GS칼텍스는 자금의 회전 외에도 협력업체가 근본적으로 안정적인 경영환경을 갖추는 데에 관심을 쏟고 있습니다. 품질과 이 높은 협력사와는 2~3년간 장기계약도 체결하며, 이와 함께 협력사의 기술 및 복지, 품질 향상을 위해 'GS칼텍스 협력사 지원센터'를 운영하고 있습니다.

 

어린아이에게 뛰어난 재능이 있더라도 이것을 발휘시켜줄 선생님을 만나지 못하면 그 재능은 썩을 수밖에 없습니다. 우물 안 개구리가 바깥 세상을 모르듯, 그 재능도 세상에 쓰이지 못한 채 사라져버립니다. 중소기업도 마찬가지입니다. 중소기업은 창의성이 있으나 이것을 발휘할 기술적, 자본적 뒷받침에서 아직 대기업보다 부족할 수 있습니다. 이를 해결하기 위해 대기업은 기술은 공유하거나 자본을 대주어 중소기업이 그들의 창의성을 재현하는 데에 도움을 주어야 합니다. SK텔레콤이 바로 그 상생을 실천하고 있습니다.

 

다방면으로 나아가는 SK텔레콤의 상생 경영

(사진출처 : 데일리안)

 

2003년 통신업계 최초로 상생협력 전담조직을 설립한 SK텔레콤은 '상생' 문화 정착에 적극적으로 앞장서 왔습니다. 대표적 예시로는 'Biz Partner Ideation Program'이 있습니다. 2007년부터 운영하고 있는 이 프로그램은 협력업체가 제안한 우수한 아이디어를 사업화할 수 있도록 지원하고 있으며, T아카데미를 통해 약 3000여 명의 개발자들에게 양질의 앱 비즈니스 교육을 무료로 제공하고 있습니다. 또한, SK텔레콤은 T API센터 개설을 통해 LBS(T맵/위치측위), 메세징(SMS/MMS) 등 SK텔레콤 핵심 서비스의 API(Application Programming Interface, 기반기술)를 개방했습니다. 협력업체는 이를 활용함으로써 새로운 서비스를 개발하고 기술경쟁력을 강화할 수 있습니다.

 

이렇게 대기업에서 중소기업으로 이어진 상생은 한순간에 멈추는 것이 아닙니다. 마치 나비효과처럼 대기업이 중소기업에 뻗은 손길은 중소기업의 협력사까지 이어집니다. 이렇게 일파만파 퍼지는 상생의 효과는 두산의 동반성장에서 살펴볼 수 있습니다.

 

 

두산이 뿌린 '상생 씨앗‘, ’동반성장의 꽃‘을 피우다.

 

 (사진출처 : 두산 웹진)

 

에스틸은 건설·중장비업계 세계 5위 두산인프라코어에 굴착기 카운터웨이트 등 핵심 부품을 공급하는 1차 협력회사입니다. 두산인프라코어가 만드는 모든 굴착기엔 에스틸의 카운터웨이트가 장착됩니다. 산인프라코어가 에스틸로부터 굴착기 카운터웨이트를 일괄 공급받는 이유는 탁월한 품질, 납기, 가격경쟁력 때문입니다. 아무짝에도 쓸모없던 폐자재로 카운터웨이트의 원가를 40%가량 낮춰 두산인프라코어 굴착기의 가격경쟁력과 세계시장 점유율을 끌어올린 것입니다.

 

 

 (사진출처 : 머니투데이)

 

두산인프라코어에서 시작된 상생 생태계는 에스틸의 2차 협력사로 이어지고 있습니다. 에스틸은 2011년 '2차 협력사 협의회'를 만들어 납품대금 전액 현금 결제, 유휴 부지 무상 임대, 장비 지원, 기술진 파견 등의 상생 프로그램을 운영하고 있습니다. 1차 협력사 에스틸은 “영세한 규모의 2차 협력사들에 가장 필요한 건 현금 유동성과 기술지원”이라며 "두산인프라코어와의 공동 개발을 모티브로 우리도 협력사에 신제품을 공동 개발하는 기회를 부여하고 있다"라고 말했습니다. 이는 두산 경영진이 '상생'의 관점에서 또다시 큰 결단을 한 사례라고 볼 수 있습니다.

 

 

혼자가 아니라 함께 공존하는 것, 상생

 

(사진출처 : 다음 블로그 가움)

 

중소기업과 상생을 하기 위해 대기업들은 노력의 움직임을 보이고 있습니다. 동반성장지수를 측정하여 4가지 평가 등급으로 분류했을 때 ‘개선’에 들어있던 기업들의 반발이 예상됐지만, 그들은 자신들이 어떤 부분을 개선해나가면 되겠느냐는 말을 하며 동반성장에 적극적으로 임했다고 합니다. 이렇듯 대기업의 의식변화가 일어나고 있다는 것은 우리 사회가 동반성장의 길로 나아가고 있다는 생각이 듭니다.

 

기러기는 혼자 날 떄는 멀리 나아갈 수 없지만, 함께 의지하고 협력할 수 있는 동료가 있기에 다른 새들보다 멀리 날아갈 수 있다고 합니다. 대기업과 중소기업의 상생 문화가 자리 잡기까지 길고 어려운 과정이겠지만 협력하면 더 멀리 나아갈 수 있는 가장 좋은 방법입니다. 

* 본 게시물은 자유광장 서포터즈 학생들의 제작물로 전경련의 공식입장과 다를 수 있음을 밝힙니다.