쓸모없는 사업계획서와 유용한 사업계획서의 차이는?
2014년 5월 29일부터 6월 26일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들입니다.
27일, 우리나라의 월드컵 16강 탈락이 확정되었는데요. 성적 부진의 원인 중 하나를 ‘열띤 국민 응원 실종’이라고 적힌 기사가 꼭 나올 것 같습니다. 일이 벌어지고 난 후에 분석은 누가 못하겠습니까? 축구 성적보다 훨씬 암울하고 한편으로는 아주 우스운 현실을 가끔 느끼곤 합니다. 그럼 오늘도 즐거운 하루 되세요.
[사업계획서에 대하여]
전형적이고 '쓸모없는' 사업계획서 패턴
(1) 시장을 예측한다
(2) 매출계획을 세운다
(3) 자원조달계획을 세운다
(4) 사업을 한다
(5) 다시 (1)로 돌아간다
유용한 사업계획서 패턴
(1) '열망(혹은 미션)'을 설정하고 구체화한다
(2) 그 미션에 다가가기 위한 '똑똑한 방법'들을 규명한다
(3) 그 방법을 실행하여 교훈을 얻는다
(4) 다시 (2)로 돌아간다
[의사결정과 판단 착오에 대하여]
- 눈에 보이지 않는다고 중요하지 않은 것이 아니다. 수치로 측정되지 않는다고 중요하지 않은 것이 아니다.
- 진단 결과에 확신하는 의사일수록 오진일 확률이 높다는 연구 결과가 있다. 그렇다면, '그런 것이 틀림없어'라고 말할수록 틀릴 확률이 높은 건 아닐까?
- 임원으로 올라갈수록 현장의 목소리로부터 멀어진다. 이는 통찰력의 저하로 이어진다.
- 오류를 범하지 않겠다는 생각이 더 큰 오류를 야기한다.
- 감정 동요가 없다고 해서 좋은 의사결정을 내리는 것은 아니다. 자기감정을 상세하게 인식할 수 있는 사람이 좋은 의사결정을 내릴 수 있다.
- 조직 내의 갈등을 해결하기 위한 첫 단추는 '갈등은 나쁜 것이 아니다'란 걸 서로 수용함에 있다.
- 대형사고는 이른 아침에 자주 일어난다. 체르노빌 원전, 스리마일 섬 원전, 엑슨발데즈 호. 사고의 원인엔 '수면 부족'이 있었다.
[성과급에 대하여]
- 높은 성과급, 도전적이고 재미있는 일 등이 직원들의 동기를 높일 거라고 흔히 생각한다. 하지만 나이 많은 직원들은 그런 것보다 안정적인 고용 상태가 훨씬 중요하다. 직원들의 동기 유발 요인이 동일하다고 가정해서는 안 된다.
- ‘성과를 내면 성과급을 많이 주겠다고 말하는 것'보다 '일단 충분한 성과급을 주고 나서 성과를 내지 못하면 추후의 성과급을 줄이겠다고 말하는 것'이 더 효과적일지 모른다.
- 실수를 줄이면 보상하겠다는 정책만큼 우스운 것도 없다. 이런 정책은 '실수를 감추도록' 만들 뿐이라 더 큰 문제를 야기하고 만다.
- 강력한 성과주의와 '야구선수식' 연봉제가 대세이고 첨단이라고 믿는 분들을 만나면 답답해진다. 지친다.
- 저성 과자는 2가지 종류가 있다. 자신이 저성 과자임을 수용하고 노력하는 자와 끝내 저성 과자임을 거부하는 자. 회사에서 함께 갈 저성 과자는 전자다.
[전략에 대하여]
- 많은 기업이 실험 없이 전략을 바로 실행에 옮긴다. 실험에 드는 비용이 아깝다는 이유다. 전략이 실패하여 '꼴아박는' 비용에 비하면 실험비용은 새 발의 피인데도 말이다.
- 여성용품을 주로 파는 기업(예컨대 화장품 회사)에 여성 임원의 숫자가 적은 건 이상하지 않은가?
- 진취적이고 도전적인 과제를 수행함에 있어 팀워크는 오히려 방해된다. 팀 활동은 구성원들을 안정지향으로 만들기 때문이다.
- 안정을 추구하는 사람들은 안정이 깨졌을 경우, 안정된 상태로 돌아가기 위해서 위험을 기꺼이 수용한다.
[경쟁에 대하여]
- 경쟁심이 필요없는 자리에 경쟁심을 측정하는 방식으로 사람을 뽑는다면, 경쟁심만 강한 사람으로 채워질 뿐.
- 경쟁을 권장하는 조직에서 솔직한 대화는 없다.
- 차별은 이기심 때문에 발생한다.
- 경쟁하면 어떤 일이 더 재미있어지긴 하지만, 경쟁 상황이 사라지고 나면 그 일은 하기 싫어지게 된다. 그래서 다시 경쟁에 빠져드는 악순환이 발생한다. 결국 일을 즐기지 못하는 상태가 되고 성과는 정체되거나 저하된다.
[조직문화에 대하여]
조직문화의 변화가 어려운 조직인지 아닌지를 판별하는 방법.
(1) 전부를 걸어야 크게 얻을 수 있다
(2) 모든 달걀을 한 바구니에 넣으면 안 된다
(1)보다 (2)를 선호하는 비율이 높을수록 조직문화의 변화는 어렵다. 특히 CEO가 (2)를 선호하면 더욱 그렇다.
[칭찬과 설득에 대하여]
- 칭찬이나 격려가 모든 직원에게 도움이 되는 것은 아니다. 실수를 줄이는 데 초점을 맞추는 직원들은 자신을 격려하고 칭찬하는 말을 가능한 한 피하려 한다. 칭찬이 모든 직원의 동기 유발 방법은 아니다.
- 반대급부를 기대하는 칭찬은 안 하니만 못하다.
- 설득으로 믿음을 바꾸진 못한다. 행동을 바꿀 수 있을 뿐이다. 그것도 아주 일시적인 행동만을.
- 태도가 바뀐다고 해서 행동이 바뀌지 않는다. 행동을 바꾸지 않는 교육은 무의미하다.
- 칭찬을 받으려면 비난을 두려워 말라. 비난을 피하려면 칭찬을 구하지 마라.
[인간관계에 대하여]
- 자신을 언제나 좋아하는 사람보다 처음엔 자신을 별로라고 생각했다가 점점 자신을 좋아하는 사람을 더 마음에 들어 한다.
- 불안을 느낄수록 자신을 좋아하는 사람을 더 좋아하게 된다. 불안할수록 거절당하는 것을 싫어하기 때문이다. 거절당하는 것을 견딜 수 없다면, 그것은 마음의 불안함을 뜻하는 것이다.
상사들에게 직원들에 대한 피드백이 중요하다는 메시지를 전한 다음, 몇 시간 지나서 "지난 6개월 동안 직원들에게 얼마나 많이 피드백했습니까?"라고 물으면, 실제보다 피드백을 더 많이 한다고 대답할 가능성이 크다.
- (문) 누군가가 나를 좋아하게 만들기 위한, 더 효과적인 방법은?
(1) 그에게 무언가를 선물한다
(2) 그가 나에게 무언가를 선물하게 한다
(답) 2번
[고달픈 삶에 대하여]
- 사람들은 고달픈 생활을 피할 수 없다고 생각할 때는 고민하지 않는다. 그런 고달픈 생활을 벗어나려고 생각할 때 고민이 시작되고 증폭된다. 따라서 고민하고 고뇌하는 자들은 그런 자기 자신을 스스로 응원해야 한다. 고민하는 자신을 자학해서는 안 된다.
- 단순한 결핍이 좌절을 야기하지 않는다. '상대적 결핍'이 좌절을 경험케 한다. 충분히 먹고 산다고 해도 '상대적 결핍'이 존재하는 사회는 위험하다. 그런 좌절은 사람들의 공격성을 추동하기 때문이다.
- 성공과 승리가 동의어로 쓰이는 세상은 많은 이들을 피폐하게 만든다.
-‘ 컵에 물이 반밖에 없다' vs '컵에 물이 반이나 있다' 사람들은 보통 긍정적 사고를 언급하며 후자가 바람직한 사고방식이라 말한다. 정말 그럴까? '컵에 물이 반 밖에 없다'고 여겨야 절박한 마음에 오히려 실행력이 커지는 건 아닐까? 대책 없는 긍정적 사고는 status quo(현상유지)를 합리화한다.
[인간의 심리에 대하여]
- 자신의 자기애적 성향(나르시시즘)을 '높은 자존감'이라고 착각하는 사람들이 종종 있다. 그런 사람들은 부당하다고 생각하는 일에 불같이 화를 내고 복수하려 한다.
- 자기 자신을 고고하고 품위 있다고 여기는 사람일수록 누군가가 자기 때문에 상처를 받는다면 미안해하기보다는 '상처받아도 싸다'고 생각한다. 그래야 자신의 품위가 유지되기 때문이다.
- 금지된 행동에 대해 심한 처벌을 내리면 그 행동을 더 좋아하게 된다.
[수학맹에 대하여]
- 20%가 '5분의 1'과 같다는 걸 아는 영국인은 65%밖에 안 된다. '0.3 곱하기 360'을 계산할 줄 모르는 미국 고등학생은 36%나 된다. 수학맹.
- 영국 하원의원들에게 "동전을 두 번 던져 모두 앞면이 나올 확률은 얼마인가?"란 간단한 확률 문제를 냈다. 정답은 25%. 정답을 말한 사람은 97명 중 40%에 불과했다고 한다. 우리나라 국회의원들의 성적은 어떨까?
- 수학 울렁증이 있는 사람들은 어려운 수학 문제를 접할 때면 육체적 고통을 관장하는 뇌의 부위가 활성화된다고 한다. 그렇다면, 수학에 약한 사람들은 시험 보기 전에 진통제 한 알 먹고 들어가면, 울렁증이 조금이나마 줄어들어서 시험을 잘 볼 수 있지 않을까? 나의 가설.
[전문가의 폐해에 대하여]
- 전문가의 폐해 1. 사람들이 스스로 생각하기를 멈추도록 만든다.
- 전문가의 폐해 2. 사실이 드러나도 자기 생각을 바꾸지 않는다.
[묻고 답하기]
(문) CEO가 어떤 직원에게 매우 어렵고 매우 도전적인 과제를 부탁하면서 성공하게 되면 보상하겠다고 약속한다. 그 직원이 그 과제를 성공했을 때, 다음 중 어떤 경우에 그 직원은 같은 난이도의 다른 과제를 수행하고 싶다는 마음이 더 크게 들까?
(1) CEO가 100만 원을 보상할 경우
(2) CEO가 1억 원을 보상할 경우
답: 각자 생각해 보기 (^_^)
(문) 마음에 안 드는 A라는 업무가 있다. 다음 중 어떤 경우에 A라는 일이 긍정적으로 느껴질까?
(1) 자기가 좋아하는 사람이 A 업무를 시킬 때
(2) 자기가 싫어하는 사람이 A 업무를 시킬 때
답: (2)번
[기타]
- ‘거의 완벽한 상황'은 '완벽한 상황'과 비슷하지 않다. 이 둘은 매우 다르다.
- 방황은 소모나 낭비가 아니다. 방황은 꿈이다.
- 관계란, 상대방에 관한 나의 해석이다.
- 우리는 앞선 시대를 살아간 사람들의 무식함과 무지에 놀란다. 하지만 미래의 사람들은 우리의 무지를 보고 역시 놀랄 것이다.
- 무엇인가에 집중한다는 것은 다른 무엇인가를 놓친다는 뜻이다.
- 노동조합은 '썩은 사과'라고 누구나 인정하는 직원의 입장을 대변해서는 안 된다. 썩은 사과의 입장이 직원 전체의 입장이라 오해하는 노동조합이 간혹 있다. 썩은 사과로부터 좋은 사과를 보호하는 것도 노동조합의 역할이지 않을까?
