중소기업, 강소기업이 되기 위한 인적자원관리 방안은?

지난 4월 19일. 중소기업희망포럼 교육장에서는 강소기업 조직 및 인적자원관리의 주요이슈 및 해결방안에 대한 포럼이 열렸습니다. 중소기업의 HR부서를 진단하고 앞으로 나아가야 할 방향을 크게 3가지로 나누어 설명이 이루어졌는데요. 그 내용을 저희 자소서가 취재해 보았습니다.

 

Module Ⅰ- 조직 및 인력관리상의 주요이슈 및 해결방안

 

 

현재 국내기업의 HR의 주요이슈는 조직문화(13.4%)가 가장 눈에 띕니다. 조직문화에 대한 중요성이 강조되고 있는데요. 그렇다면, 과연 조직문화란 정확히 무엇을 의미할까요?

 

조직문화는 대니얼 데니슨과 동료들(Denison, 1990; Denison &Mishra, 1995)이 제안한 것으로 상당히 복잡한 구조를 지니고 있습니다.

 

 

이 연구에서 조직문화는 적응성, 임무, 관여 그리고 일관성이라는 네 가지 일반적 차원에 따라 묘사할 수 있다고 정의합니다. 이런 일반적 차원은 다시 각각 세 가지 하위 차원으로 구분되는데요.

 

임무라는 일반 차원은 전략적 방향과 의도, 목표와 목적, 비전으로 나누어집니다. 적응성은 변화 창조, 고객 중심 그리고 조직 학습으로 나뉘며, 관여는 권한 위임, 팀 지향 그리고 역량 개발로 구분됩니다. 마지막으로 일관성은 핵심 가치, 합의 그리고 조정과 통합으로 분류됩니다.

 

조직문화는 직장의 생활을 결정하는 데 무척 중요한 역할을 차지합니다. 피터슨과 윌슨(Peterson &Wilson, 1998)이 진행한 연구서는 조직문화가 구성원의 삶의 질에 어떠한 영향을 미치는지에 대해 설명하는 모형을 제시하기도 했습니다.

 

조직문화는 기업 건강, 종업원의 건강, 사업 및 경영 체계, 직장생활의 질 사이의 관계를 보여줍니다. 예를 들면, 통제가 강한 조직문화 속에서의 인사 제도를 살펴볼까요? 통제가 강한 조직은 구성원들이 근무 시간 내에 극심한 주의를 기울이게 만들고, 그 결과 조직원들은 심한 통제로 인한 스트레스를 받아 삶의 질이 떨어지게 됩니다. 나아가 스트레스로 인해 직원의 건강 역시 손상을 입을 수 있습니다.

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Module Ⅱ - 경영층(리더)의 리더십스타일이 조직성과에 미치는 영향과 해법

 

 

21세기, 정보화 시대로 들어서며 사회 각 부문에서는 다양한 변화가 일어나고 있습니다. 이러한 흐름에 따라 리더도 변화해야 하는 시기입니다. 조직 안에서도 리더 개개인만의 장점을 찾아 그것을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 만들어 주어야 합니다.

    

리더의 특성에 따라 헤이 그룹은 리더십 스타일을 크게 지시명령형, 비전형, 관계중시형, 집단운영형, 규범형, 육성형으로 분류합니다.

 

지시명령형	리더는 상하관계를 바탕으로 부하에게 ‘내가 말하는 대로 하라’식의 일방적인 명령을 내려 부하에게 복종을 요구
비전형	부하가 ‘따라가고 싶다’고 느끼는 스타일. follow me라는 리더의 구상과 생각을 먼저 말하고 부하에게 동기부여
관계중시형	인간관계, 조직의 화합을 최우선시. 부하와 우호적인 관계를 맺고 결속감을 통해 성과를 만드는 스타일
집단운영형	Top down이 아닌 Bottom up을 중시. 업무방식이나 사내규칙 등을 결정하는 과정에 부하를 참여시켜서 그들의 동의를 바탕으로 조직운영
규범형	자신에게도 타인에게도 엄격한 스타일. 부하에게는 깔끔한 자기관리나 높은 업적수준을 요구. 규범을 보이기 위해 목표를 향해 한결같이 노력
육성형	부하가 자신의 장점, 단점을 내보이도록 도와주고 목표에 맞게 명확하게 어드바이스해주는 것을 아끼지 않는 타입의 스타일

  

 

Module Ⅲ - 강소기업 인사제도의 기능별 주요이슈 및 개선방향

      

인적자원관리과정은 고용→평가→보상→직무→개발의 과정으로 이루어집니다. 여기서도 리더의 중요성은 부각됩니다. 리더가 제 역할을 잘 해내야 이 과정이 제대로 이루어질 수 있기 때문입니다. 또 리더는 나무의 뿌리 역할을 하는 경영이념과 경영목표를 잘 세워야만 합니다. 뿌리가 튼튼한 나무가 오래 살듯이 기업도 오래 가기 위해서는 경영이념과 목표를 확실히 정립하는 리더의 역할이 강조됩니다.

 

이어 중소기업 채용관리의 올바른 방법도 구체적으로 언급됐습니다. 채용관리가 중소기업에서 제대로 안되는 이유도 들을 수 있었는데요. 이는 전문성이 부족하기 때문이며 사람들이 잘 오지 않으려는 이유를 잘 파악해야 한다고 강조했습니다.

 

중소기업의 채용은 모집공고를 통해 면접을 보고 제출 서류들의 진위를 확인한 뒤 최종합격을 통보하는 순서로 이루어지는데요. 이 과정도 자세하게 들을 수 있었습니다. 중소기업이 인재를 확충하기 위해서는 면접관들이 필요한 인재를 잘 선별할 수 있도록 면접관련 교육을 받아야 하며, 역량뿐만 아니라 인성관련 질문도 중요시해야 합니다. 인성은 면접장에 들어오는 걸음걸이, 표정과 면접에 임하는 태도, 말투에서도 드러납니다. 중소기업 대표가 가장 많이 저지르는 실수가 바로 사람이 급하다고 적합하지 않은 인재를 뽑는 것인데요. 이는 나중에 더 큰 대가를 치를 위험이 있으므로 절대 해서는 안 된다고 조언하기도 했습니다.

 

 

마지막으로 평가제도와 평가결과를 보상목적에 맞게 연계하는 방법에 대한 설명이 이어졌습니다. 평가제도에서 중요한 것은 객관성, 공정성, 신뢰성, 타당성인데요.

 

신뢰성은 평가자의 신뢰성을 의미하고 타당성은 직군별 역량평가를 해야 확보가능하며 객관성, 신뢰성, 타당성이 확보되었을 때 평가제도가 공정할 수 있다고 말했습니다. 성과급 지급시에는 직급별로 차별화된 방식으로 평가해야 한다고도 했습니다.

 

임원과 팀장은 개인성과는 고려할 필요가 없고 조직성과만 고려하면 되지만, 팀원의 경우는 개인성과에 70%정도 비중을 두고 평가해야 한다고 했습니다. 그리고 성과급은 개인역량을 고려하지 말고 성과만으로 주어야하며 성과가 없을 때는 주어서는 안 된다고 강조했습니다. 하지만 성과는 외부환경에 영향을 받으므로 기여도·공헌도 평가도 반드시 반영해야하며 주관성을 낮추기 위해 반영비율을 조금만 두어야한다는 조언도 있었습니다. 승진은 성과급과는 달리 개인역량이 제일 중요하므로 성과급 점수와 승진을 연계시키면 안된다고 말했습니다.

 

 

현재 우리나라의 1인당 노동시간은 세계최고 수준입니다. 하지만 노동생산성은 OECD 꼴찌 수준입니다. 그 이유는 대기업의 노동생산성은 굉장히 높으나 중소기업의 노동생산성이 낮기 때문입니다.

 

똑같이 열심히 일하는 데 차이가 나는 것은 단연 시스템의 문제라고 밖에 할 수 없습니다. 이같은 중소기업의 문제를 ‘강소기업 조직의 HR 주요 이수 & 해결방안'을 통해 들어볼 수 있었습니다. 이번 포럼을 보다 많은 중소기업 사장님들께서 직접 들어보고 회사 시스템의 문제점을 개선해 나간다면, 우리나라의 많은 중소기업이 강소기업으로 거듭날 수 있을 것이라는 생각을 해봅니다.

 

 

* 본 게시물은 자유광장 서포터즈 학생들의 제작물로 전경련의 공식입장과 다를 수 있음을 밝힙니다.